همانطور که در پرتگاه 2024 ایستاده ایم، یک انقلاب – نه یک تکامل – در انتظار است. معماران این انقلاب، رهبران منابع انسانی جسور و آینده نگر هستند. در این مقاله از تودی به رهبران منابع انسانی و شکل دادن به نیروی کار در سال جدید و راه های پیش رو می پردازیم.
سال پیش رو به شجاعت و جسارت رهبران منابع انسانی نیاز دارد زیرا به عنوان بوته ای عمل می کند که در آن سنت و نوآوری با هم برخورد می کنند و پارادایم جدیدی در پویایی نیروی کار ایجاد می کند. این امر مستلزم آن است که ضربان قلب نوآوری به شدت در راهروهای یک استراتژی منابع انسانی پویا و متمرکز بر آینده طنین انداز شود. روندهایی که ما به آن می پردازیم، صرفاً تغییرات سطحی نیستند. در عوض، آنها لرزه‌های لرزه‌ای را نشان می‌دهند که آماده تغییر شکل پایه‌های پرورش نقشه برداری استعداد هستند.
توسعه فرهنگ ماندگاری کارکنان
در بحبوحه بحث‌های جاری پیرامون مدل‌های کاری ترکیبی، داخلی یا دورکاری، یک چالش اساسی‌تر پدیدار می‌شود: پرورش فرهنگ «ماندن». رهبران منابع انسانی باید تمرکز خود را از مکانیسم نحوه کار کارکنان به این سوال اساسی تغییر دهند که چرا آن ها باید بمانند. استراتژی‌های حفظ، نیاز به بررسی دقیق دارند، بسته‌های مزایا نیاز به بازنگری اساسی دارند و پرداختن به فرسودگی شغلی به یک ضرورت مطلق تبدیل می‌شود.
اگرچه این چالش‌ها برای تیم‌های منابع انسانی جدید نیستند، اما همچنان پابرجا هستند. سال پیش رو نیازمند تعهدی دوباره به عنصر انسانی است – تلاشی اختصاصی برای شعله ور کردن دوباره شعله مشارکت در نیروی کار. هدف این است که اطمینان حاصل شود که کارمندان نه تنها ماندن را انتخاب می کنند، بلکه حتی در میانه زمان های پرتلاطم نیز موفق می شوند.
“قرار است مشارکت کارکنان در سال آینده اولویت اصلی باشد. با چالش‌های اقتصاد کلان، تشدید تنش‌های جهانی و مسائل خاص در بخش فناوری، ما با طوفانی کامل روبرو هستیم که بسیاری از کارمندان را بی‌انگیزه می‌کند. نکته کلیدی این است که بفهمیم چگونگی تزریق انرژی و اشتیاق به محل کار. در حالی که توجه زیادی به بحث در مورد اینکه آیا شرکت‌ها باید فرهنگ‌های ترکیبی، درون اداری یا از راه دور را اتخاذ کنند، معطوف می‌شود، رهبران منابع انسانی باید در درجه اول بر ایجاد یک فرهنگ، یعنی “ماندن” تمرکز کنند. در مورد اینکه: چه اقداماتی برای افزایش ماندگاری انجام می شود؟ مزایای خود را تا چه حد انتقادی ارزیابی می کنید؟ چه استراتژی هایی برای مبارزه با فرسودگی کارکنان در نظر گرفته شده است؟ این چالش ها برای تیم های منابع انسانی جدید نیستند، اما آن ها چالش هایی هستند که ما باید در این سال جدید به آنها رسیدگی کنیم.”
بازاندیشی در فضاهای کاری
عصر دفتر سنتی و ایستا در حال محو شدن است و منظره ای پویا از فضاهای سیال و سازگار را به وجود می آورد. این محیط جدید ارتباط و همکاری اجتماعی را در اولویت قرار می‌دهد و محیطی را ایجاد می‌کند که در آن ایده‌ها می‌توانند بدون محدودیت رشد کنند.
دوران ردیف های یکنواخت اتاقک های یکسان که با اکوسیستم پویا از محیط های کاری متنوع جایگزین شده اند، گذشته است. اینها شامل غلاف‌های انعطاف‌پذیر برای کار متمرکز، هاب‌های پر جنب و جوش برای طوفان فکری، و گوشه‌های دنج برای تفکر آرام هستند – هر فضا برای پاسخگویی به نیازهای خاص لحظه ای طراحی شده است.
با این حال، مگر اینکه سرمایه گذاری قابل توجهی در مراقبت از کودک انجام دهیم – مانند ارائه مزایای مراقبت از کودک افزایش یافته، پرداختن به هزینه های مراقبت از کودک، گسترش برنامه های مراقبت از کودک در خانه، و ارائه حمایت بهتر از ارائه دهندگان مراقبت از کودکان محلی – دفاتر در معرض خطر خالی بودن هستند. این وضعیت می‌تواند تأثیر قابل‌توجهی بر گزینه‌های استخدامی، به‌ویژه در مورد نمایندگی زنان داشته باشد. تجربه اداری سنتی دیگر قابل اجرا نیست، زیرا نمی تواند نیازهای والدین امروزی را برآورده کند.
تحول استعدادهای کارکنان
در سال 2023، صنعت فناوری یک تغییر لرزه‌ای را تجربه کرد که با گردش مالی بی‌سابقه ناشی از اخراج، تغییرات شغلی و بازگشت قوی بازار کار مشخص شد. با ورود به سال 2024، مسئولیت طراحی استراتژی های مدیریت شغلی منحصر به فرد و خلاقانه برای جذب، حفظ و پرورش ارزشمندترین استعدادهای خود بر عهده کارفرمایان است. در حالی که استخدام انبوه در گذشته یک روش معمول بوده است، اکنون تمرکز به طور واضح به سمت تقویت تعهد بلندمدت تغییر کرده است.
در حالی که بسیاری از شرکت‌های فناوری در استخدام انبوه موفق بوده‌اند، ضرورت فعلی این است که مشخص شود چه چیزی کارمندان را به ماندن تشویق می‌کندبه طور کل ارزیابی کارکنان مهم می باشد. این ممکن است شامل ایجاد نقش‌هایی باشد که حول تنوع، برابری و شمول (DEI) و شیوه‌های زیست‌محیطی، اجتماعی و حکمرانی (ESG) و همچنین ترکیب فناوری‌های جدید مانند هوش مصنوعی باشد. کارمندان بالقوه همچنین به دنبال شرکت هایی هستند که فعالانه در گسترش مجموعه مهارت های آنها مشارکت داشته باشند. اجرای برنامه‌های آموزشی قوی با هدف افزایش مهارت‌های مدیریت و ایجاد دانش حوزه، کارکنان را تشویق می‌کند تا شغل خود را در شرکت طولانی‌تر کنند و تمایل به جستجوی مکان‌های دیگر را کاهش دهد.
در اصل، شرکت هایی که بهترین موقعیت را برای حفظ استعداد در سال 2024 دارند، شرکت هایی هستند که فراتر از نقش فعلی کارمند هستند. آنها بر گسترش فرصت های آموزشی و گوش دادن با دقت به آرزوهای کارکنان برای رشد شرکت تمرکز خواهند کرد.
چشم انداز اشتغال در حال تغییر است که ناشی از تقاضای فزاینده برای شفافیت و برابری است. دستورات دولتی و افزایش حمایت از دستمزد منصفانه، بازار کار را تغییر می‌دهد و شرکت‌ها را وادار می‌کند تا از شفافیت پرداخت‌ها استقبال کنند.
تغییر قابل توجهی در حال رخ دادن است، به طوری که تقریباً نیمی از لیست های شغلی به طور آشکار محدوده پاداش را افشا می کنند. این انحراف از حجاب سنتی پنهان کاری پیرامون حقوق، نشان دهنده روند گسترده تری است. با شتاب گرفتن این جنبش، شرکت ها با فشار فزاینده ای برای اولویت دادن به شفافیت پرداخت ها برای رقابتی ماندن در نبرد شدید برای استعدادها مواجه خواهند شد.
“با دستورات دولتی و تاکید مجدد بر برابری حقوق و شفافیت که بازار کار را شکل می دهد، شرکت ها اکنون در کانون توجه قرار گرفته اند تا شفافیت حقوق و دستمزد را بپذیرند. یک پیشرفت قابل توجه این است که تقریباً نیمی از فهرست های شغلی اکنون شامل محدوده های جبرانی هستند. با تداوم این روند، شرکت ها برای رقابتی ماندن در بازار کار، فشار فزاینده‌ای را احساس خواهند کرد تا شفافیت پرداخت‌ها را در اولویت اصلی خود قرار دهند.
پیمایش مشکلات مالی و شکل دادن به نیروی کار
سلامت مالی از یک پیشنهاد صرف به سنگ بنای رفاه کارکنان تبدیل می شود و در کنار سلامت جسمی و روانی رتبه بندی می شود. در میان عدم اطمینان اقتصادی، کارفرمایان نقش مهمی در کاهش اضطراب کارکنان مسن‌تر و حفظ امنیت مالی آنها دارند. با اولویت دادن به سلامت مالی، فراهم کردن منابع آموزشی و ارائه مشوق های ملموس، شرکت ها می توانند نیروی کار مجرب خود را برای عبور از ابهامات و نزدیک شدن به سال های بازنشستگی با اطمینان و آرامش خاطر توانمند کنند. این تعهد نه تنها به نفع کارکنان است، بلکه فرهنگ اعتماد و وفاداری را نیز تقویت می کند و در نهایت به یک سازمان با ثبات تر و موفق تر کمک می کند.
زمان بهینه برای پرورش پتانسیل رهبری بعد از اعلام بازنشستگی نیست، بلکه خیلی زودتر است. سرمایه‌گذاری در توسعه رهبری و ارائه فرصت‌های یادگیری مستمر، کارکنان را قادر می‌سازد تا به طور یکپارچه در نقش رهبران در حال خروج قدم بگذارند. این سرمایه گذاری نباید یک پیشنهاد صرف باشد، بلکه بخشی جدایی ناپذیر از هویت شرکت باشد که در ارزیابی عملکرد و ابتکارات توسعه حرفه ای ریشه دارد.
آینده منابع انسانی و ماشین
آینده مدیریت منابع انسانی در مورد جایگزینی انسان با ماشین نیست، بلکه ایجاد یک مشارکت هماهنگ است که در آن فناوری و تعامل انسانی مکمل یکدیگر هستند. دنیایی را تصور کنید که در آن چت ربات‌های مبتنی بر هوش مصنوعی، غربالگری اولیه برنامه‌های شغلی را انجام می‌دهند و به متخصصان منابع انسانی اجازه می‌دهد تا روی انجام مصاحبه‌های عمیق و تقویت روابط معنادار با استخدام‌های احتمالی تمرکز کنند.
ادغام هوش مصنوعی و یادگیری ماشین در فرآیندهای منابع انسانی در حال افزایش است. از استخدام تا مدیریت عملکرد، فناوری می‌تواند عملیات را ساده‌سازی کند، بینش‌های مبتنی بر داده‌ها را ارائه دهد و تجربه کلی کارکنان را افزایش دهد. با این حال، ایجاد تعادل بین فناوری و لمس انسان بسیار مهم است و اطمینان حاصل شود که اتوماسیون جنبه های شخصی HR را تحت الشعاع قرار نمی دهد.
تنوع و شمول دیگر اهداف آرمانی سازمانها نیستند. آنها عناصر اساسی هستند. با این حال، دستیابی به جامعیت واقعی فراتر از بازنمایی صرف است. این امر مستلزم ایجاد تجربیات شغلی شخصی شده است که تفاوت ها و نیازهای فردی را برآورده می کند. این شامل شناخت و پذیرفتن تنوع عصبی، هویت‌های جنسیتی مختلف، پس‌زمینه‌های نژادی، و الزامات دسترسی خاص است که هر فرد را منحصر به فرد می‌کند.
سازمانها باید فراتر از تنوع سطحی و تلاش‌های فراگیر حرکت کنند. رهبران منابع انسانی باید در اعماق نیازها و آرزوهای فردی کاوش کنند و قلمرویی از سفرهای شغلی شخصی سازی شده را ایجاد کنند که در آن هر فرد فرصت پیشرفت و کمک به حداکثر پتانسیل خود را دارد.
رهبرانی که هنر گفتمان صادقانه را می پذیرند و می توانند گفتگوی سازنده را حتی در مواجهه با اختلاف نظر تسهیل کنند، کسانی خواهند بود که تیم ها و سازمان های خود را به سمت موفقیت سوق می دهند.
رهبران منابع انسانی و شکل دادن به نیروی کار
2024 یک پنجره منحصر به فرد از فرصت را ارائه می دهد، فرصتی برای رهایی از قید وظایف اداری و در آغوش گرفتن پتانسیل واقعی این عملکرد. زمان آن فرا رسیده است که منابع انسانی به عنوان یک رهبر کسب و کار جایگاه شایسته خود را به دست آورد، نیرویی که توانایی های رقابتی افراد خود را شکل می دهد را پرورش دهد.
این فقط یک موضوع ادراک نیست، بلکه یک تغییر اساسی در طرز فکر است. منابع انسانی باید از تراکنشی و واکنشی به سمت استراتژیک و پیشگیرانه حرکت کند. باید از یک عملکرد پشتیبانی به یک نیروی محرک تبدیل شود، یک شریک در شکل دادن به جهت سازمان و مزیت رقابتی آن.
قدرت واقعی منابع انسانی در صفحات گسترده و خط‌مشی‌ها نیست، بلکه در توانایی آن برای باز کردن پتانسیل افرادش است. این در پرورش فرهنگ یادگیری و توسعه است، جایی که افراد تشویق می شوند تا مهارت های خود را رشد دهند و اصلاح کنند. جذب و حفظ استعدادهای برتر، ایجاد نیروی کار متنوع و فراگیر است که به نوآوری دامن می‌زند.
برای دستیابی به تأثیر استراتژیک، منابع انسانی باید در پیشبرد اهداف تجاری شریک باشد. این امر مستلزم درک عمیق اهداف استراتژیک سازمان و توانایی تبدیل آن اهداف به اقدامات مشخص است که کارکنان را برای مشارکت معنادار توانمند می کند. این نیاز به یک رویکرد مبتنی بر داده دارد، که در آن تصمیم‌ها با بینش‌های جمع‌آوری‌شده از معیارهای عملکرد، نظرسنجی‌های تعامل، و بازخورد کارکنان مطلع می‌شوند.
این دگرگونی مستلزم تغییر در دیدگاه، تصور مجدد از معنای حرفه ای بودن در منابع انسانی است. این نیاز به نسل جدیدی از رهبران، افراد مجهز به زیرکی استراتژیک، دانش تجاری و درک عمیق از رفتار انسانی دارد. این رهبران معماران یک چشم انداز جدید منابع انسانی خواهند بود، جایی که عملکرد در قلب سازمان قرار می گیرد، تأثیر استراتژیک را هدایت می کند و آینده کار را شکل می دهد.
